BANCO DO BRASIL = GRUPO SANTANDER

Foi um longo caminho até a confirmação da fusão entre os bancos. Começou no ano de 2007 e durou até julho de 2008 para uma confirmação real.
Com parte do negócio, o banco Santander, que já adquirido o Banespa, iria tomar conta de todos os negócios da ABN na América Latina. Isso inclui o Banco Real, que também já havia sido adquirido pelo banco holandês e é conhecido em nosso país com uma identidade forte.
A fusão entre o Banco Santander e o Banco Real foi aprovado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica e pelo Banco Central no dia 25 de julho de 2008 . Para liderar a empreitada foi nomeado o então presidente do Banco Real, Fábio Barbosa, para administrar o Grupo Santander Brasil, que tomará conta dos negócios e será um dos grandes responsáveis por conciliar a cultura de duas empresas tão distintas, visto que esclarecimentos, novos procedimentos internos e talvez até treinamentos tenham que ser desenvolvidos para implementar um gerenciamento interno harmônico.
Vamos esperar para ver como será esse novo negócio que surgi no mercado e se o funcionamento interno refletirá para o externo, mantendo uma das poucas semelhanças entre as duas empresas, a força no mercado e identidade.

Por Maria Fernanda Pugliesi

Afinal, o que será de nós?

Ex- colaborador do iG, empresa integrante da Brasil Telecom, fala sobre a aquisição feita pela Oi e a intensa insegurança que decaiu sobre a empresa, devido as ausentes ações de comunicação interna.

Em abril de 2008, a Oi anunciou a aquisição da Brasil Telecom por R$ 5,863 bilhões, na conclusão do negócio mais aguardado pelo mercado na época. Apesar de já fazer um tempinho desta aquisição, achei interessante postar a entrevista para termos um olhar detalhado de como se deu este processo no âmbito da comunicação interna - que por sinal foi extremamente nula – e refletirmos sobre como deveria ter sido conduzido de forma eficiente.


1- De que forma os colaboradores foram informados da aquisição da Brasil Telecom pela Oi? Souberam primeiramente pela organização ou pela imprensa?

Como foi uma aquisição que envolveu financiamentos públicos e teve grande cobertura da imprensa, já sabíamos de tudo externamente. Mesmo assim não houve nenhum plano de comunicação interna para esclarecer dúvidas sobre o assunto. Fomos informados com atrasos e por meio de um e-mail de Recursos Humanos. A BrT passou a pertencer a Oi e nada mais.

2 - Como esta notícia repercutiu entre os colaboradores?

Houve agitação, devido à incerteza do futuro. A Oi é uma empresa de telecomunicações e poderia assumir tranquilamente as atividades da BrT, mas em relação ao iG – empresa de mídia – sentimos que haveria dificuldade para se adaptar, portanto correríamos o risco de passar por reformulações e desligamentos.

3 – Após todos serem comunicados da aquisição, a empresa criou algum canal de comunicação ou informativo?

O novo presidente do iG, Paulo Narcélio do Amaral, nos procurou para reuniões a fim de explicar as mudanças e tranqüilizar em relação a salários e desligamentos. Foi o único sinal de aproximação entre a Oi e os colaboradores.

4- A alta direção comunicou claramente a visão de futuro da empresa? Teve participação dos líderes em algum momento? Em caso negativo, você acredita que a falta de informações causou insegurança?

Acredito que para o iG, não há um plano de futuro especifico. A ação da Oi foi com a BrT, e o iG foi um “brinde”. Por causa disso, há insegurança até agora, pois perdas no quadro não estão sendo repostas, não há indícios de aumento de investimento no portal e a Oi, por si própria, já tem seus veículos de mídia: o site e a Radio Oi.

5- Aconteceram corte de funcionários ou mudanças salariais? Se sim, como os colaboradores foram comunicados?

Desligamentos aconteceram, sobretudo na diretoria. Agora todos se reportam aos executivos da Oi. Com a BrT, o iG era praticamente uma empresa separada e agora deve satisfações até demais à sua empresa mãe. Em relação a salários, todos foram congelados. Quem tinha aumento para receber já está há quase um ano sem o beneficio. Já os estagiários tiveram mudanças na forma de pagamento, o que reduziu o salário líquido em cerca de 35%. Os terceiros tiveram pagamento congelado durante três meses, e terão todos os contratos revistos.

Quando tudo começou

Bom, estamos falando sobre fusões e aquisições, mas quando elas começaram?

O processo de fusão e aquisição começou no Brasil de forma tímida, no início dos anos 90, época em que a inflação brasileira estava fora de controle, o que muitas vezes impedia transações. Porém a partir de 1994, com o Plano Real, o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar.

As fusões e aquisições tem a finalidade de juntar forças para atuar em outras áreas, se expandir geograficamente, ganho na escala de produção, busca de sinergias financeiras e tecnológicas,dentre outras coisas mais.

Entre muitas empresas, podemos citar grande transações como Kolynos, Banco Real, Banespa, Ambev, e as mais atuais, BRF e a aquisição do Ponto Frio, pelo Grupo Pão de açúcar.

Para obter sucesso, é preciso que a comunicação entre as empresas seja feita de maneira correta, pois quando uma empresa se junta a outra, ou quando é feita uma aquisição, as duas organizações possuem diferentes culturas, regras e costume, e é necessário muito cuidado para fazer essa transação.

A diretoria deve deixar seus funcionários informados e seguros sobre o emprego, caso contrário, muitas pessoas passam a se sentir desmotivadas, sem saber o futuro que terão dentro da empresa, com a situação de fusão ou aquisição.

Nesse ano, o mercado brasileiro de F&A sofreu uma queda com relação ao mesmo período do ano passado (primeiro semestre). Segundo uma pesquisa que foi divulgada, nos primeiros meses foram feitas 252 transações, 26% a menos que ano passado.

Segundo o estudo, "O mercado continua operando com cautela, com as empresas e investidores atuando de forma seletiva e buscando oportunidades de aquisições para fortalecimento de posicionamento de mercado".

Adeus Pinguim!

Com o atrativo de aumentar a quantidade de lojas e crescer em quatro Estados brasileiros onde não possui representatividade, o Grupo Pão de Açúcar anunciou a compra da rede Ponto Frio. Essa aquisição trouxe o grupo para a liderança do varejo novamente. O presidente do conselho Abílio Diniz afirmou: "Aquisição é

oportunidade. Definimos há cinco anos a estratégia de crescer em não alimentos.

A compra da Ponto Frio aconteceu, o planejamento de crescer já existia, mas não

foi necessariamente baseado nessa compra".

Apesar da grande representativade que a aquisição trouxe, alguns problemas poderão ser encontrados no meio do caminho: "Eles perderam muita gente boa que deixou de acreditar no projeto porque os controladores pararam de investir no negócio anos atrás", diz um ex-diretor do Ponto Frio.

O desafio está presente! Além da criação de uma sintonia entre as duas organizações, o Grupo Pão de Açúcar torna-se responsável pelo modelo de gestão da comunicação interna. Essa nova gestão inclui duas culturas muito diferentes e a necessidade de um canal para ouvir questionamentos dos colaboradores é de grande importância para o sucesso da aquisição.

O importante para essa situação é motivar os colaboradores do Ponto Frio para um novo momento e criação de uma nova cultura. Desta maneira, seria possível visualizar duas fortes culturas e juntá-las para a criação de uma nova.

Integração tem nome!

“Não sou da Portela, mas gosto de samba!”. Foi com essa descontração que um senhor alto, magro, grisalho de terno escuro e gravata vermelha se apresentou aos executivos do ABN Amro Real. Vice-presidente executivo do Santander na Espanha, Marcial Portela Álvarez foi quem conduziu a integração do Santander ao ABN Amro Real.

Nos últimos anos, não é difícil ouvir sobre a aquisição de instituições financeiras, mas é fácil perceber o quanto isso interfere na identidade dessas organizações e na forma como seus colaboradores a percebem. O grupo Santander, buscou amenizar esse impacto por meio de seu desenvolto vice-presidente. Portela estabeleceu uma rotina de visitas freqüentes ao Brasil. Hoje, ele pode ser visto duas semanas por mês nos escritórios do banco no país sua principal função é garantir que a operação brasileira funcione dentro das políticas e diretrizes do Santander.

Esse foi o grande desafio que o grupo encontrou, pois sua imagem de agressividade e centralização era oposta ao do recém adquirido Real, que sempre levantou a bandeira da sustentabilidade e era acompanhado pela matriz a distância. Nesse caso, a decisão do grupo foi alinhar o que havia de melhor nas duas empresas e formar um novo Grupo Santander, ainda agressivo, mas pensando na sustentabilidade. Essa nova cultura foi implementada por Portela, que buscou sempre agir com tranqüilidade e transparência, pois sabia que o desafio era não alarmar os colaboradores e fazer com que eles compreendessem essa nova diretriz da empresa. A previsão é que o processo de integração esteja completamente concluído no segundo semestre de 2010, quando a marca Real deixará de existir.

Excelência x Abrangência

Caminho mais adotado pelas empresas a fim de escaparem da crise e alcançarem posições cada vez mais elevadas no mercado, as fusões e aquisições apresentam o desafio de integrar as culturas organizacionais em âmbito interno como uma questão determinante.

Como exemplo de processos de unificação turbulentos, podemos citar a fusão entre o Bank Boston e o Itaú em 2006. A transação de US$ 2,2 bilhões envolveu um projeto de comunicação interna considerada muito bem sucedido para receber os funcionários do Boston, os quais foram pegos de surpresa pela negociação relâmpago – a transição completa ocorreu no espaço de tempo de 15 dias. Foram utilizados adesivos nos elevadores, crachás, kits com a visão do Itaú e até mesmo reuniões com o próprio presidente do Boston.

Contudo, todas as ações não foram capazes de conter as conseqüências da junção de culturas tão diferentes. Nem mesmo os US$ 10 milhões que o Itaú havia reservado para aplicar na retenção de talentos do Boston. O fato do banco americano ser conhecido por seus clientes e serviços de elite e por pagar salários acima da média do setor fez circular a gozação: "Passagem de Metrô em São Paulo: 2 reais e 10 centavos. Bilhete múltiplo para 10 viagens: 20 reais. Ver os funcionários do BankBoston descendo na estação Conceição para trabalhar no Itaú: não tem preço".

Enquanto isso, dentro da nova organização, o objetivo inicial de converter o expertise do Boston em agilidade e excelência no atendimento do Itaú foi se perdendo aos poucos. Muitos executivos altamente qualificados passaram a receber tratamento inferior, e passados 3 anos da fusão, menos de 70% dos antigos funcionários permaneceram no Itaú.

Concluímos, portanto, que por mais difícil que seja, em cenários como este é papel do comunicador buscar as melhores formas de minimizar o choque entre as culturas e garantir um alinhamento entre as diretrizes dos negócios.


Fontes:
Revista Época

Revsta Exame

O colaborador durante o processo de Fusão & Aquisição

Durante a aula de Gestão da Comunicação Interna desta semana, desenvolvemos o tema "Fusões e Aquisições" e suas implicações.

É certo que assim que sua empresa anuncia este tipo de transação, você pensa em 4 possibilidades:

opção 1: que sua cabeça irá rolar
opção 2: aqueles cortes, que há anos você ouve seus colegas discutindo na salinha de café, irá se concretizar (e você estará no meio)

opção 3: caso você fique, o que será que vai acontecer? Quem vai ser seu gerente? E aquele seu projeto que você vinha desenvolvendo a vários meses com o seu gestor? Vai pro brejo?
opção 4: gestão finlandesa de trabalho? Eu hein...!

O tema é bem "delicado" e, além de vir acompanhado de grandes dúvidas, a ansiedade e a incerteza tomam conta dos colaboradores e eles precisam extravasar esses sentimentos de alguma forma: conversas de corredor, medo de demissão, sofrimento por antecipação e etc. Vamos ver o que a Comunicação Interna pode auxiliar nas opções acima:

opções 1 e 2: Antes que um colaborador cogite a idéia, ele precisa saber qual posição que a empresa tomou frente a toda situação. Mesmo que difícil, o board da empresa precisa se expressar o mais rápido possível sobre os porquês desta operação e principalmente sobre a política de demissão a ser adotada. Isso diminuirá (parcialmente) a ansiedade e auxiliará o colaborador a enxergar a mudança como uma coisa boa, e não somente como um monstro devorador de empregos;

opção 3: mantido o emprego, o colaborador precisa entender qual será a sua função neste novo contexto. A comunicação deve auxiliar na redefinição das equipes e a prioridade nos projetos. É neste momento que você deve mostrar-se, mais do que nunca, empenhado no trabalho. A reestruturação pode oferecer uma maior visibilidade e aquela tão esperada promoção pode acontecer, segundo a matéria da Veja;

opção 4: ainda falando sobre a reportagem da Veja, o choque cultural nas F&A pode acabar criando certa antipatia e rejeição pelos que foram “adquiridos”. A imposição de cultura gera sentimento de dominação e torna o processo de aceitação mais complicado. É nesta hora que comunicação entra com o papel de integrar a cultura das duas empresas. Colaboradores de lá precisam entender que não são somente os "compradores" e "superiores" da historia. Os colaboradores daqui precisam enxergar os que estão vindo como aliados e não como ameaças. Este valor de um só grupo precisa estar difundido na cabeça de todos.

Mudanças só são bem aceitas quando há uma preparação e boa estratégia de comunicação e neste, nós RP's, temos muito o que fazer e colaborar nestes casos!

Quedois duque

Ai!, mais uma dessa de fusão
e aquisição

Foi fusão ou aquisição? Fosa-se, que eu estou me aquisindo para tudo isso

pois ainda não sei
Então de que me vale, vale-real-sadia-petropeira?

Enfim, que
tem de lá que fala na cultura
que tem de cá que fala no processo

E eu lá quero saber de processo?!
Eu 'tô é bem pocesso, de saco
cheio: só me pisam no freio, freio,
meio creio, mas credo!... (lá vem o chefe-prego)

E não me falam, poxxa!

Pois falem, alto
se for o caso assim
me ouçam
E parem com essas gotas pulverizadas
do grande mar que já está p'ra arrebentar na costa

Minha nossa, sua

Meu crachá, cadê o acesso?!
Oxente!, eu sabia: tem bilhete azul na
mesa

rosa-choque

E olha que ontem mesmo eu a enfeitei
com bonina
ímã
e grampo no lugar
a receber os espanhóis

De que importa, porém, se nas touradas
só vale o presidente
se achando sorridente,
o tal
Mal sabe ele que a próxima costa é dele

Delega, ele e ela
minha e tua
Rua

E nem adianta cor de rosa-choque
Maravilha-de-forquilla
Ímã ou caneta no lugar,
que tudo aqui nesse pulgueiro
parece
bagunçar, e bagunçar e bagunçar...

Esqueceram de mim
dois.
Os dois para pensar
E tudo o que fazem é cultura
é processo.

Chatura
e caguesso

Cadê eu, dois?!

O gigante da Internet

O Google confirmou a sua mais nova aquisição, a empresa finlandesa Jaiku, uma rede iniciante que oferece ferramentas de comunicação imediata pela web e para usuários de celulares interessados em acompanhar a rotina diária de seus amigos. A solução mais popular dessa categoria, que leva o nome de “microblog”, é o Twitter.

Para quem não sabe Twitter é a mais nova ferramenta da internet, uma rede social que possibilita que as pessoas fiquem ligadas umas as outras por meio de mensagens, acompanhando aquilo que o próprio usuário escolhe.

Essa nova ferramenta de comunicação chega para expandir ainda mais informações do mundo todo, mais um meio para as empresas aproveitarem a divulgação institucional ou de seus produtos e serviços.Além dos próprios usuários comuns que se identificam com as mensagens postadas, descobrem novos assuntos e temas, entre uma série de outras direções a serem abordadas pelo Twitter.

O Google, aos poucos, monopoliza o mercado internauta com suas aquisições, e o mais curioso é que as pessoas não precisam se adaptar a nova empresa adquirida porque ela é utilizada da forma como foi criada. Lógico que conceitos e valores são incorporados aos novos funcionários que administram e cuidam do Twitter, mas é uma forma mais flexível do que compara a aquisição de bancos, já que estes adotam posturas totalmente diferentes para atender seus clientes e colaboradores envolvidos, tendo de se adequar a uma nova empresa que surge. Já no mundo da internet, cada ferramenta tem características muito próprias, que ao passar do tempo sofrem apenas pequenas melhorias para atender melhor as necessidades dos usuários.

Construção da marca institucional

Quando ocorre uma fusão entre companhias, suas culturas organizacionais se mesclam e a comunicação precisa ser trabalhada no ambiente interno e externo para manutenção da credibilidade e motivação dos funcionários. A maneira como as ações serão direcionadas influenciará diretamente na imagem corporativa e na construção da identidade da marca. Deve ocorrer um alinhamento e todos os públicos precisam ser informados de forma clara.
Como exemplo recente, e duas vezes abordado neste blog, tem-se a BRF Brasil Foods, fusão de duas empresas concorrentes e com culturas antagônicas. A empresa tem realizado diversas ações de comunicação para consolidação da marca. Uma delas é a campanha lançada dia 20/05 (quarta-feira) com a Marieta Severo.





A publicidade utiliza uma personagem que transmite confiança e imagem familiar, comunica a fusão das duas empresas e o surgimento da grande multinacional brasileira, despertando em todo o discurso o conceito de orgulho nacionalista.
Além da campanha, a nova marca está presente no Twitter e já tem um portal de acesso - no momento em construção - apenas com um canal de fale conosco.
Os funcionários da Sadia e da Perdigão foram informados da fusão na terça-feira, 19 de maio, por meio de uma mensagem eletrônica do grupo e assistiram a um vídeo de boas vindas cada um com o seu presidente, Luiz Fernando Furlan e Nildemar Secches, respectivamente. O texto utilizado no discurso foi o mesmo, o que alinhou a informação para o público interno das duas organizações e reafirmou a idéia de uma empresa única, forte e como diz Furlan "campeã".
No Orkut, os funcionários já criaram comunidades para a gigante brasileira e estão aparentemente divididos- alguns seguros, pois acreditam que a empresa ainda mais forte será um avanço positivo para todos e outros que abordam nos tópicos o possível corte de funcionários.
As duas companhias divulgaram à imprensa que se comprometem a não demitir em razão da fusão:
"Em princípio, a fusão não gera sobreposição de fábricas. Com a união gerando sinergia e maior competitividade, certamente haverá uma expansão da produção e de novos mercados", afirmou Furlan. "Não há nenhuma previsão de demissões, as empresas andarão em paralelo. (...) Continuaremos sendo um dos três maiores empregadores brasileiros, com mais de 100 mil pessoas trabalhando."
Levanta-se, portanto, com esta possível insegurança dos funcionários, a questão da eficácia da comunicação interna.

Importante comentar também, a estratégia utilizada pela BRF Brasil Foods na apresentação do logotipo, estampando-o na camisa do Corinthians. Mesmo que o patrocínio permaneça da Batavo, não há como negar que a ação foi muito boa. O time tem grande representatividade e comentários sobre a nova marca repercutiram também em fóruns de comunidades corinthianas.




Fontes: Estadão http://www.administradores.com.br/artigos/bastidores_da_criacao_da_brasil_foods/30294

BRF, muito prazer

Por Paulo Nassar

"Marcas nascem e morrem. E quando isto acontece, é preciso, como as pessoas, celebrar os ritos de luto e de nascimento, passagens de dor e de alegria. Comportamentos rituais para os que chegam e para os que partem.Nos próximos dias, milhões de brasileiros, consumidores ou não, assistirão ao passamento das marcas Sadia e Perdigão e o nascimento da ainda desconhecida BRF, Brasil Foods, resultado da fusão das duas tradicionais marcas, casamento forçado, coisa da crise financeira internacional.Depois de operações em derivativos mal sucedidas e um prejuízo de R$ 2,5 bilhões, a Sadia de caçadora da Perdigão, virou caça.O que se tem é uma aquisição, cujo controle tem um peso maior de acionistas da Perdigão, 68% da nova empresa. Portanto, a Sadia foi a adquirida. E assim é. O mundo dos negócios é cruel, inclusive com os comunicadores, que são forçados a despejar no lixo os atributos intangíveis de marcas históricas, como neste caso no segmento de alimentação. Agora o Peru da Sadia comerá o mesmo milho do Chester da Perdigão. As mortadelas serão igualmente magras e o que era concorrência se transformará em homogeneidade para os consumidores.Não há novidade nesta história, o rolo compressor da lógica financeira já derreteu outras marcas e histórias empresariais brasileiras e internacionais. As marcas "business-to-consumer" mais tradicionais do segmento de alimentação brasileiro se dobraram ao enfoque econômico, aos argumentos logísticos entre outros. Os valores de marca tão mitificados pelos magos do branding são reduzidos ao cabalístico número zero. O poderoso mercado vai ficando raquítico. Talvez, um dia, teremos uma marca só na gôndola do mundo.Um grande desafio, além dos ligados à comunicação mercadológica, será explicar, convencer e alinhar os trabalhadores da Perdigão e da Sadia em relação ao novo ideário organizacional: uma nova identidade, outra missão, mais uma visão. O pessoal do chão de fábrica é pouco seduzido pela retórica administrativa e as fusões são casamentos que muitas vezes viram divórcios, com perdas para todos os interessados, que são os consumidores, concorrentes e autoridades de defesa da concorrência, quase todos preocupados com monopólios, esses senhores de ofertas e preços. Os empregados querem sinais de que não virarão fumaça, o que interessa muito também aos fornecedores, distribuidores e políticos. Fábricas fechadas significam menos clientes, menos impostos, menos votos e mais fome e delinqüência.Sadia e Perdigão resultam em uma megaempresa, cuja soma do faturamento é de R$ 22 bilhões, R$ 9 bilhões anuais em exportações, movido por um exército de 119 mil funcionários. Nos próximos dias, inicia-se a batalha de comunicação publicitária e de relacionamento com o objetivo de convencer a sociedade brasileira, autoridades, fundos de investimentos, imprensa, comunidades, trabalhadores e sindicatos, entre outros , que a BRF é mais do que uma logomarca bonita. A atriz Marieta Severo estrelará a publicidade. O cotidiano, sem o glamour da atriz e os efeitos da televisão, ficará com os comunicadores nas fábricas, nos escritórios, nas comunidades, nas finanças e nas relações governamentais. Aí, nesses terrenos minados, que veremos o valor da nova marca."

Fonte: Terra Magazine

Sadia + Perdigão = Brasil Foods

Depois de anos ensaiando essa união, finalmente foi anunciada a fusão entre a Sadia e a Perdigão, formando a gigante BRF Brasil Foods S.A, que terá sede social em Itajaí (SC).
Na terça-feira (19/05) pela manhã o presidente da Perdigão, Nildemar Secches e o presidente do Conselho de Administração da Sadia, Luiz Fernando Furlan fizeram o anúncio oficialmente da criação da Brasil Foods (BRF), sendo apresentada por Secches como “a grande multinacional brasileira de alimentos brasileiros processados”.
No processo de fusão, a Perdigão deverá mudar o nome para BRF e a Sadia para HFF, e em seguida ocorrerá a incorporação das ações da HFF pela BRF.
Na divisão, 68% do capital pertencerá a acionistas da Perdigão e 32% a acionistas da Sadia. "Como a maioria das multinacionais o controle de capital é difuso. Vale dizer que as decisões não serão tomadas por um único acionista, mas por um conjunto de acionistas", afirmou Secches.
Com a fusão das empresas, a nova companhia terá uma participação de quase 25% no mercado global de exportação de aves, sendo a nona maior empresa de alimentos das Américas, segunda maior indústria alimentícia do Brasil (ficando atrás apenas do Frigorífico JBS Friboi) e líder em alimentos processados no mercado brasileiro.
Unidas, o faturamento anual será de R$22 bilhões, cerca de 120 mil funcionários e 42 fábricas. A Brasil Foods seria a terceira maior exportadora do país, atrás apenas da Vale e da Petrobrás, com vendas somando cerca de R$10 bilhões.
Porém, ainda existem certas condições para que a oferta seja concluída, o que precisa acontecer dentro de um prazo de 15 dias. A mais importante delas é que os acionistas controladores da Sadia assumam o controle da Concórdia Holding Financeira S.A, dona do Banco Concórdia e da Concórdia Corretora, que desde o início não fizeram parte do acordo.
À Perdigão cabe esse prazo de 15 dias para que tenha aprovação da operação com os seus maiores acionistas, que são fundos de pensão e possuem acordo de voto conjunto.
A administração da nova empresa será regida por um sistema de mérito, por profissionais. A presidência do conselho da nova empresa será dividida entre Secches e Luiz Fernando Furlan pelos próximos dois anos.
De acordo com o contrato, o conselho de administração da Brasil Foods terá 11 membros, sendo dois co-presidentes. Desse total, três serão indicados pela Sadia, incluindo um dos co-presidentes.
O objetivo da nova empresa, de acordo com o executivo da Perdigão, será oferecer prestação de serviço "muito mais eficiente". "Queremos oferecer produtos de qualidade a preços acessíveis em todos os lugares do mundo", disse.
De acordo com Secches, a fusão ajudará a cortar custos e a conquistar uma "quantidade muito maior da população brasileira". "Vamos chegar para o Nordeste, o Centro-Oeste e o Norte com produtos de boa qualidade a preços acessíveis", ressaltou, lembrando que a participação de industrializados de carne no mercado americano é de 40%, enquanto no Brasil é de 15%. "Podemos triplicar."
Com a notícia de fusão, as ações da Perdigão na Bovespa caíram forte na manhã desta terça-feira, assim como as ações da Sadia.

Fontes: Folha Online
Globo.com

Primeiros Passos

O mercado de comunicação encontra cada vez mais desafios para os profissionais. Nos últimos anos nos deparamos com ações cada vez mais freqüentes nas organizações: fusões e aquisições. A globalização permitiu que muitas empresas estrangeiras adquirissem empresas brasileiras, deixando desse modo um mercado desigual e extremamente necessitado de fusões ou aquisições para a sobrevivência de algumas marcas.

Esses tipos de processos podem ter bons resultados ou efeitos colaterais marcantes na comunicação das duas partes envolvidas. Podemos citar alguns efeitos negativos que foram levantados por Thomaz Wood Jr., Flávio C. Vasconcelos e Miguel P. Caldas:

• Raiva e ressentimento em relação à empresa;

• Queda na criatividade e na capacidade de inovação;

• Perda de comprometimento;

• Aumento da resistência em participar das iniciativas da empresa;

• Queda no desempenho e na produtividade individuais;

• Perda de atitude empreendedora;

• Perda de confiança na empresa.

Os comportamentos são gerados muitas vezes pela dificuldade do alinhamento da comunicação entre as duas empresas, nesses casos as áreas de comunicação são responsáveis pela transparência e comprometimento com todos os públicos envolvidos.

Em uma das publicações da revista Negócios da Comunicação encontramos uma matéria de Wagner Belmonte e Edicléia Braga, onde a coordenadora das áreas de Planejamento, Operações e Atendimento da Agência WN&P, Montserrat Padilha, falou sobre a principal função da área de comunicação nos processos de fusão e aquisição: “(...) contribuir para que a fusão ou aquisição seja percebida de forma adequada e positiva pelos públicos mais próximos, como funcionários, consumidores, fornecedores. Em geral, o clima organizacional da empresa adquirida tende a ser muito ruim. Os funcionários tendem a ficar com a moral baixa e existe o temor das demissões. É importante que todos os públicos envolvidos sejam informados o mais simultaneamente possível, com informações uniformes e corretas".

Portanto, devemos ficar atentos ao relacionamento com os stakeholders, repassar qualquer notícia relevante ao processo em que a organização se encontra no momento em que o a fusão/aquisição começa. Manter a informação circulando sem ruídos para todos evita a “rádio peão” e permite que o clima de segurança e estabilidade permaneça nas empresas, facilitando assim a adequação de todos os trâmites em ambas.

Dica: A matéria completa da revista Negócios da Comunicação está disponível no link

http://portaldacomunicacao.uol.com.br/textos.asp?codigo=10357