BANCO DO BRASIL = GRUPO SANTANDER

Foi um longo caminho até a confirmação da fusão entre os bancos. Começou no ano de 2007 e durou até julho de 2008 para uma confirmação real.
Com parte do negócio, o banco Santander, que já adquirido o Banespa, iria tomar conta de todos os negócios da ABN na América Latina. Isso inclui o Banco Real, que também já havia sido adquirido pelo banco holandês e é conhecido em nosso país com uma identidade forte.
A fusão entre o Banco Santander e o Banco Real foi aprovado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica e pelo Banco Central no dia 25 de julho de 2008 . Para liderar a empreitada foi nomeado o então presidente do Banco Real, Fábio Barbosa, para administrar o Grupo Santander Brasil, que tomará conta dos negócios e será um dos grandes responsáveis por conciliar a cultura de duas empresas tão distintas, visto que esclarecimentos, novos procedimentos internos e talvez até treinamentos tenham que ser desenvolvidos para implementar um gerenciamento interno harmônico.
Vamos esperar para ver como será esse novo negócio que surgi no mercado e se o funcionamento interno refletirá para o externo, mantendo uma das poucas semelhanças entre as duas empresas, a força no mercado e identidade.

Por Maria Fernanda Pugliesi

Afinal, o que será de nós?

Ex- colaborador do iG, empresa integrante da Brasil Telecom, fala sobre a aquisição feita pela Oi e a intensa insegurança que decaiu sobre a empresa, devido as ausentes ações de comunicação interna.

Em abril de 2008, a Oi anunciou a aquisição da Brasil Telecom por R$ 5,863 bilhões, na conclusão do negócio mais aguardado pelo mercado na época. Apesar de já fazer um tempinho desta aquisição, achei interessante postar a entrevista para termos um olhar detalhado de como se deu este processo no âmbito da comunicação interna - que por sinal foi extremamente nula – e refletirmos sobre como deveria ter sido conduzido de forma eficiente.


1- De que forma os colaboradores foram informados da aquisição da Brasil Telecom pela Oi? Souberam primeiramente pela organização ou pela imprensa?

Como foi uma aquisição que envolveu financiamentos públicos e teve grande cobertura da imprensa, já sabíamos de tudo externamente. Mesmo assim não houve nenhum plano de comunicação interna para esclarecer dúvidas sobre o assunto. Fomos informados com atrasos e por meio de um e-mail de Recursos Humanos. A BrT passou a pertencer a Oi e nada mais.

2 - Como esta notícia repercutiu entre os colaboradores?

Houve agitação, devido à incerteza do futuro. A Oi é uma empresa de telecomunicações e poderia assumir tranquilamente as atividades da BrT, mas em relação ao iG – empresa de mídia – sentimos que haveria dificuldade para se adaptar, portanto correríamos o risco de passar por reformulações e desligamentos.

3 – Após todos serem comunicados da aquisição, a empresa criou algum canal de comunicação ou informativo?

O novo presidente do iG, Paulo Narcélio do Amaral, nos procurou para reuniões a fim de explicar as mudanças e tranqüilizar em relação a salários e desligamentos. Foi o único sinal de aproximação entre a Oi e os colaboradores.

4- A alta direção comunicou claramente a visão de futuro da empresa? Teve participação dos líderes em algum momento? Em caso negativo, você acredita que a falta de informações causou insegurança?

Acredito que para o iG, não há um plano de futuro especifico. A ação da Oi foi com a BrT, e o iG foi um “brinde”. Por causa disso, há insegurança até agora, pois perdas no quadro não estão sendo repostas, não há indícios de aumento de investimento no portal e a Oi, por si própria, já tem seus veículos de mídia: o site e a Radio Oi.

5- Aconteceram corte de funcionários ou mudanças salariais? Se sim, como os colaboradores foram comunicados?

Desligamentos aconteceram, sobretudo na diretoria. Agora todos se reportam aos executivos da Oi. Com a BrT, o iG era praticamente uma empresa separada e agora deve satisfações até demais à sua empresa mãe. Em relação a salários, todos foram congelados. Quem tinha aumento para receber já está há quase um ano sem o beneficio. Já os estagiários tiveram mudanças na forma de pagamento, o que reduziu o salário líquido em cerca de 35%. Os terceiros tiveram pagamento congelado durante três meses, e terão todos os contratos revistos.

Quando tudo começou

Bom, estamos falando sobre fusões e aquisições, mas quando elas começaram?

O processo de fusão e aquisição começou no Brasil de forma tímida, no início dos anos 90, época em que a inflação brasileira estava fora de controle, o que muitas vezes impedia transações. Porém a partir de 1994, com o Plano Real, o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar.

As fusões e aquisições tem a finalidade de juntar forças para atuar em outras áreas, se expandir geograficamente, ganho na escala de produção, busca de sinergias financeiras e tecnológicas,dentre outras coisas mais.

Entre muitas empresas, podemos citar grande transações como Kolynos, Banco Real, Banespa, Ambev, e as mais atuais, BRF e a aquisição do Ponto Frio, pelo Grupo Pão de açúcar.

Para obter sucesso, é preciso que a comunicação entre as empresas seja feita de maneira correta, pois quando uma empresa se junta a outra, ou quando é feita uma aquisição, as duas organizações possuem diferentes culturas, regras e costume, e é necessário muito cuidado para fazer essa transação.

A diretoria deve deixar seus funcionários informados e seguros sobre o emprego, caso contrário, muitas pessoas passam a se sentir desmotivadas, sem saber o futuro que terão dentro da empresa, com a situação de fusão ou aquisição.

Nesse ano, o mercado brasileiro de F&A sofreu uma queda com relação ao mesmo período do ano passado (primeiro semestre). Segundo uma pesquisa que foi divulgada, nos primeiros meses foram feitas 252 transações, 26% a menos que ano passado.

Segundo o estudo, "O mercado continua operando com cautela, com as empresas e investidores atuando de forma seletiva e buscando oportunidades de aquisições para fortalecimento de posicionamento de mercado".

Adeus Pinguim!

Com o atrativo de aumentar a quantidade de lojas e crescer em quatro Estados brasileiros onde não possui representatividade, o Grupo Pão de Açúcar anunciou a compra da rede Ponto Frio. Essa aquisição trouxe o grupo para a liderança do varejo novamente. O presidente do conselho Abílio Diniz afirmou: "Aquisição é

oportunidade. Definimos há cinco anos a estratégia de crescer em não alimentos.

A compra da Ponto Frio aconteceu, o planejamento de crescer já existia, mas não

foi necessariamente baseado nessa compra".

Apesar da grande representativade que a aquisição trouxe, alguns problemas poderão ser encontrados no meio do caminho: "Eles perderam muita gente boa que deixou de acreditar no projeto porque os controladores pararam de investir no negócio anos atrás", diz um ex-diretor do Ponto Frio.

O desafio está presente! Além da criação de uma sintonia entre as duas organizações, o Grupo Pão de Açúcar torna-se responsável pelo modelo de gestão da comunicação interna. Essa nova gestão inclui duas culturas muito diferentes e a necessidade de um canal para ouvir questionamentos dos colaboradores é de grande importância para o sucesso da aquisição.

O importante para essa situação é motivar os colaboradores do Ponto Frio para um novo momento e criação de uma nova cultura. Desta maneira, seria possível visualizar duas fortes culturas e juntá-las para a criação de uma nova.

Integração tem nome!

“Não sou da Portela, mas gosto de samba!”. Foi com essa descontração que um senhor alto, magro, grisalho de terno escuro e gravata vermelha se apresentou aos executivos do ABN Amro Real. Vice-presidente executivo do Santander na Espanha, Marcial Portela Álvarez foi quem conduziu a integração do Santander ao ABN Amro Real.

Nos últimos anos, não é difícil ouvir sobre a aquisição de instituições financeiras, mas é fácil perceber o quanto isso interfere na identidade dessas organizações e na forma como seus colaboradores a percebem. O grupo Santander, buscou amenizar esse impacto por meio de seu desenvolto vice-presidente. Portela estabeleceu uma rotina de visitas freqüentes ao Brasil. Hoje, ele pode ser visto duas semanas por mês nos escritórios do banco no país sua principal função é garantir que a operação brasileira funcione dentro das políticas e diretrizes do Santander.

Esse foi o grande desafio que o grupo encontrou, pois sua imagem de agressividade e centralização era oposta ao do recém adquirido Real, que sempre levantou a bandeira da sustentabilidade e era acompanhado pela matriz a distância. Nesse caso, a decisão do grupo foi alinhar o que havia de melhor nas duas empresas e formar um novo Grupo Santander, ainda agressivo, mas pensando na sustentabilidade. Essa nova cultura foi implementada por Portela, que buscou sempre agir com tranqüilidade e transparência, pois sabia que o desafio era não alarmar os colaboradores e fazer com que eles compreendessem essa nova diretriz da empresa. A previsão é que o processo de integração esteja completamente concluído no segundo semestre de 2010, quando a marca Real deixará de existir.

Excelência x Abrangência

Caminho mais adotado pelas empresas a fim de escaparem da crise e alcançarem posições cada vez mais elevadas no mercado, as fusões e aquisições apresentam o desafio de integrar as culturas organizacionais em âmbito interno como uma questão determinante.

Como exemplo de processos de unificação turbulentos, podemos citar a fusão entre o Bank Boston e o Itaú em 2006. A transação de US$ 2,2 bilhões envolveu um projeto de comunicação interna considerada muito bem sucedido para receber os funcionários do Boston, os quais foram pegos de surpresa pela negociação relâmpago – a transição completa ocorreu no espaço de tempo de 15 dias. Foram utilizados adesivos nos elevadores, crachás, kits com a visão do Itaú e até mesmo reuniões com o próprio presidente do Boston.

Contudo, todas as ações não foram capazes de conter as conseqüências da junção de culturas tão diferentes. Nem mesmo os US$ 10 milhões que o Itaú havia reservado para aplicar na retenção de talentos do Boston. O fato do banco americano ser conhecido por seus clientes e serviços de elite e por pagar salários acima da média do setor fez circular a gozação: "Passagem de Metrô em São Paulo: 2 reais e 10 centavos. Bilhete múltiplo para 10 viagens: 20 reais. Ver os funcionários do BankBoston descendo na estação Conceição para trabalhar no Itaú: não tem preço".

Enquanto isso, dentro da nova organização, o objetivo inicial de converter o expertise do Boston em agilidade e excelência no atendimento do Itaú foi se perdendo aos poucos. Muitos executivos altamente qualificados passaram a receber tratamento inferior, e passados 3 anos da fusão, menos de 70% dos antigos funcionários permaneceram no Itaú.

Concluímos, portanto, que por mais difícil que seja, em cenários como este é papel do comunicador buscar as melhores formas de minimizar o choque entre as culturas e garantir um alinhamento entre as diretrizes dos negócios.


Fontes:
Revista Época

Revsta Exame

O colaborador durante o processo de Fusão & Aquisição

Durante a aula de Gestão da Comunicação Interna desta semana, desenvolvemos o tema "Fusões e Aquisições" e suas implicações.

É certo que assim que sua empresa anuncia este tipo de transação, você pensa em 4 possibilidades:

opção 1: que sua cabeça irá rolar
opção 2: aqueles cortes, que há anos você ouve seus colegas discutindo na salinha de café, irá se concretizar (e você estará no meio)

opção 3: caso você fique, o que será que vai acontecer? Quem vai ser seu gerente? E aquele seu projeto que você vinha desenvolvendo a vários meses com o seu gestor? Vai pro brejo?
opção 4: gestão finlandesa de trabalho? Eu hein...!

O tema é bem "delicado" e, além de vir acompanhado de grandes dúvidas, a ansiedade e a incerteza tomam conta dos colaboradores e eles precisam extravasar esses sentimentos de alguma forma: conversas de corredor, medo de demissão, sofrimento por antecipação e etc. Vamos ver o que a Comunicação Interna pode auxiliar nas opções acima:

opções 1 e 2: Antes que um colaborador cogite a idéia, ele precisa saber qual posição que a empresa tomou frente a toda situação. Mesmo que difícil, o board da empresa precisa se expressar o mais rápido possível sobre os porquês desta operação e principalmente sobre a política de demissão a ser adotada. Isso diminuirá (parcialmente) a ansiedade e auxiliará o colaborador a enxergar a mudança como uma coisa boa, e não somente como um monstro devorador de empregos;

opção 3: mantido o emprego, o colaborador precisa entender qual será a sua função neste novo contexto. A comunicação deve auxiliar na redefinição das equipes e a prioridade nos projetos. É neste momento que você deve mostrar-se, mais do que nunca, empenhado no trabalho. A reestruturação pode oferecer uma maior visibilidade e aquela tão esperada promoção pode acontecer, segundo a matéria da Veja;

opção 4: ainda falando sobre a reportagem da Veja, o choque cultural nas F&A pode acabar criando certa antipatia e rejeição pelos que foram “adquiridos”. A imposição de cultura gera sentimento de dominação e torna o processo de aceitação mais complicado. É nesta hora que comunicação entra com o papel de integrar a cultura das duas empresas. Colaboradores de lá precisam entender que não são somente os "compradores" e "superiores" da historia. Os colaboradores daqui precisam enxergar os que estão vindo como aliados e não como ameaças. Este valor de um só grupo precisa estar difundido na cabeça de todos.

Mudanças só são bem aceitas quando há uma preparação e boa estratégia de comunicação e neste, nós RP's, temos muito o que fazer e colaborar nestes casos!